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Le management des données financières : rencontre avec Maxime Lemée

Maxime Lemée est responsable du contrôle de gestion, au sein de la Direction finances, facturation, contrôle de gestion et plateau technique (DAF). Il est arrivé en octobre 2014 et a accompagné la création du GHU Paris en janvier dernier. Un véritable travail d’uniformisation des référentiels, des outils et de simplification des processus de production de l’information.

La DAF est en charge de la projection, du suivi et de l’évaluation financière. Trois départements lui sont rattachés :

  • Le budget, en charge de l’élaboration et du suivi par compte des recettes et dépenses de l’établissement;
  • Le contrôle de gestion, en charge de l’imputation des dépenses et recettes à l’UF (comptabilité analytique) et de leur analyse et mise en relation avec les données d’activité ;
  • La facturation (des actes et séjours).

Le management des données est donc au cœur de la fonction contrôle de gestion. L’unité fonctionnelle (UF) est la base de l’organisation du recueil d’information. Elle correspond à une activité (clinique, recherche, médico-technique, logistique). Chaque UF doit comprendre un indicateur d’activité (une unité d’œuvre : la consultation, la journée, le nombre de repas, …), et des ressources (personnel, dépenses). Au moment du passage en GHU au 1er janvier 2019, l’enjeu majeur a consisté à consolider des référentiels structures différents, en fusionnant les fichiers structure des établissements (3 000 UF avant fusion, 800 UF au 1er janvier 2019).  Ce travail a été facilité par la mutualisation du contrôle de gestion, au moment de la mise en place des directions uniques, et par la mise en place de tableaux de bord contractualisés par pôle sur tout le GHU.

Au-delà de l’impérieuse nécessité de disposer d’une vision claire, objective, étayée de l’activité hospitalière, de son coût et de la recette qu’elle génère, le contrôle de gestion représente un outil incontournable d’aide au management. Et ce à tous les niveaux de l’institution : direction générale, chefferie de pôle, encadrement. Le dialogue médico-économique, réalisé en étroit partenariat avec le département d’information médicale (DIM), doit alors permettre de faciliter le pilotage médico-administratif des établissements de santé en apportant des éléments d’appréciation de l’activité dans son ensemble. La bonne imputation des données de gestion à l’UF, par chacun des personnels de l’établissement (au moment du recrutement d’un agent, lors de la commande de consommables) est une condition sine qua non à la bonne conduite de ce dialogue.

Reporting : un temps indispensable à la valorisation de l’activité

Codage, tableau de bord, reporting : l’inflation de la saisie est fréquemment ciblée comme une tâche chronophage, aux dépens de la mission primordiale du soin. Un paradoxe pour Maxime Lemée, qui enseigne également à l’Institut de Formations des Cadres de Santé du GHU Paris : « Oui, cela prend du temps mais cela relève avant tout d’une fonction de management. Il s’agit de recenser des données indispensables au bon pilotage d’une unité, d’une activité ou/et d’une équipe. Cela permet ensuite de valoriser son activité. Sans reporting, les actes réalisés sont en quelque sorte invisibles. Enfin, la dimension médico-économique doit être prise en compte car les pratiques étant hétérogènes, les tableaux de bord permettent de comparer les situations et les contextes et d’améliorer en permanence le fragile équilibre du soin apporté et de son financement. » A cet égard, Maxime Lemée s’est également formé aux fondamentaux de l’épidémiologie, afin de préciser sa connaissance des caractéristiques socio-démographiques qui entrent en ligne de compte dans la définition d’une offre de soins.

Au sein du GHU Paris, une partie dominante des soins relève de la psychiatrie, financée par « dotation annuelle de financement ». Comme le souligne Maxime Lemée « l’exercice est délicat car il s’agit d’appliquer une valeur économique à un acte relationnel. Le débat sur ces questions est naturellement national. Dans notre cas, nous avons bâti, en concertation avec la communauté médicale des indicateurs spécifiques qui permettent de créer un dialogue commun. » Ont été ainsi proposés par un groupe projet associant dix chefs de pôles, le département d’information médicale et la DAF, des indicateurs[1] qui ont ensuite tous été repris dans les hypothèses de modèles nationaux : file active des monoconsultants, nombre de journée/ d’actes selon le type de structures, indice de déprivation sociale afin de mesurer la précarité d’un bassin de population. Sans ces outils de gestion, le chef de pôle ne peut quantifier son activité, ses moyens humains ou ses dépenses ; « c’est à la fois du dialogue de gestion mais aussi de l’aide au pilotage au sein des pôles et le GHU Paris en compte 32 ! ». C’est également le moyen d’objectiver une situation permettant à la direction de l’hôpital de négocier avec les autorités des financements complémentaires.

La chaîne de responsabilité collective qu’induit le traitement et l’évaluation de l’activité hospitalière compte évidemment les autorités de tutelle, auprès desquelles le service valorise les activités de l’établissement à travers plusieurs études nationales : le retraitement comptable (RTC), document obligatoire permettant de calculer des coûts complets de fonctionnement sur chacune de nos activités, l’enquête de coûts en psychiatrie (ENC PSY), la statistique annuelle des établissements de santé (SAE), ou encore l’enquête pour le pilotage des rapports d’activité des missions d’intérêt général (PIRAMIG). Ces enquêtes sont réalisées en partenariat avec les services cliniques, pour le suivi d’activités spécifiques notamment, la recherche, et aussi avec tous les services médico-techniques (imagerie, laboratoires, pharmacie) et toutes les directions pour quantifier chaque activité : nombre de B en biologie, nombre d’ICR d’imagerie par spécialité (IRM, scan, radio, échographie), nombre de kg de linge, etc.

Ainsi, le contrôle de gestion est un véritable acteur transversal dans l’organisation.

La direction des finances : un partenaire des pôles hospitaliers 

Toutes ces informations sont donc d’une importance capitale au bon développement de l’établissement.

La direction des finances travaille étroitement avec son homologue du système d’information afin de mettre à disposition de l’encadrement médical et soignant un portail partagé, qui permettra de consulter dans le détail son activité et les principaux indicateurs de dépenses et de recettes à l’UF.

En effet, la lecture de ces outils de pilotage permet de réajuster les stratégies. Maxime Lemée prend l’exemple d’une activité spécifique, pour laquelle les données d’activité étaient relativement faibles par rapport à la demande existante sur le territoire. Le croisement de ces données et des connaissances des personnels des unités de soins a permis de réajuster l’offre à destination de la « population cible ». La bonne imputation des moyens à l’UF a également permis d’obtenir un financement supplémentaire auprès des tutelles: « le contrôle de gestion dispose des éléments chiffrés et en discutant avec le pôle, de son activité, de ses problématiques, on trouve ensemble des solutions pour améliorer la prise en charge des patients ».



[1] Ces indicateurs faisant l’objet chacun de pondération spécifique